中國電源管理芯片領域之爭
中國的IC設計業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷了幾家公司沖上納斯達克前后的小小輝煌，恰似臺兒莊之后速勝論的抬頭。隨后我們聽到的仿佛都是壞消息：IC價格下降、人員成本上升、人民幣升值、稅率優(yōu)惠不再、次級危機影響消費需求等等。偶爾幾個敢于投資IC的人都灰頭土臉地轉(zhuǎn)去了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，隨即有了“寵兒變棄兒”的慨嘆。曾經(jīng)豪情萬丈的海歸精英們拉到了以前他們看不起的小錢竟成了極值得慶祝的事情。于是微利論、生死年論、回歸論充斥。這又極似當年亡國論的興盛。自覺造成IC設計業(yè)移往大陸的基本動因并未改變，只是經(jīng)歷了數(shù)年50%以上的高成長后積累的不成熟的因素開始發(fā)酵。恰似抗戰(zhàn)的前途是光明的，暫時的挫折促使我們總結(jié)經(jīng)驗和教訓，以更平和的心態(tài)思考持久的戰(zhàn)法。大浪淘沙其實更有利于以后的健康發(fā)展。
從全球電源管理IC的市場的份額來看，我們長遠的主要對手還主要是歐美公司。要明白我們?yōu)槭裁磿A取最后的勝利，首先要了解歐美公司為什么會輸。本人有幸在Semtech公司參與了主機板電源IC線的管理，有著切身的感受。 Semtech的主機板電源IC線曾經(jīng)擁有30%全球的市場，有超過一億美元的銷售收入，當時只有Intersil是主要對手。隨后以立錡為代表的臺灣電源管理IC開始崛起。臺灣公司開始只會作CPU以外的供電IC，且產(chǎn)品性能很一般。但我們還是很快感到了威脅。作為美國公司，我們在臺灣的FAE（應用支持工程師）必須英文、技術和溝通能力都極強，由于這樣的人才有限，全臺20多個大客戶，我們僅有兩個FAE。而立錡在華碩一家就放了兩個。果然，優(yōu)異的服務和在臺灣無孔不入的上下游關系很快使臺灣本土的企業(yè)發(fā)展起來。后來臺灣公司不僅做得出，由于天天和他們的客戶在一起，立錡甚至還改進了我們產(chǎn)品的定義。當一群服務比你好、價錢比你便宜、甚至東西都有獨特優(yōu)點的本土對手興起后，美國人看到的是一顆曾經(jīng)賣$2.5美金的驅(qū)動芯片淪落到$0.1！作為一個曾經(jīng)將Semtech股票推高了64倍的功勛產(chǎn)品線，在CEO獲知毛利已跌至47%以后就斷然決定放棄了。一般的歐美公司要不停地揚棄自己去獲取高額利潤。我在美國親歷了國際整流器公司（IR）從1991年開始的淘汰可控硅專家、補充MOSFET人員的兌變過程。而現(xiàn)在的IR已經(jīng)幾乎變成一個IC公司了。
MTK 的蔡明介董事長有一個著名的S型市場理論。也就是避開市場的起步階段，只在產(chǎn)品上量前進入。美國的商學院流行一種L－shape市場理論。就是說產(chǎn)品開始利潤和價格都高，隨著時間的推移，產(chǎn)量逐漸上升，利潤和價格都下降，直到該產(chǎn)品被淘汰為止。2007年初，華為要求嶺芯的前身拷貝一顆臺灣某著名公司的芯片，這顆IC是給DDR2供電的電源芯片。當我們拿到了規(guī)格書后，發(fā)現(xiàn)這幾乎是照搬了我在2002年給Intel定義的一顆，當時由于Intel不能接受單一供應商，Semtech將定義告訴了On-semi，所以我們只知道On-semi在后面六個月抄，不知臺灣那家是何時開始抄的。世事無常，有趣的是有人要我們抄一顆我自己定義的東西。需要指出的是2002年時的價格是$0.8，到華為來尋求替代時，售價只有$0.11。而Semtech作為一個 Fabless公司，我記得當時的成本也就在$0.09左右。這正是本土IC公司的現(xiàn)實。沒有哪家系統(tǒng)公司會在它毛利很高時愿意把寶押在本土IC公司上，多半是系統(tǒng)廠商的成本支持不住了才來尋求Cost-down�，F(xiàn)在許多電源IC公司都是設計人員創(chuàng)辦的，很多甚至不是電源IC圈子里的人，因此做什么多半是看哪個產(chǎn)品在中國的量大。須知產(chǎn)品的需求往往發(fā)端于歐美，象一個浪一樣，隨后涌到韓日、臺灣，當這個浪涌到大陸時，量確實很大，但產(chǎn)品周期也快結(jié)束了。就如同2007年再去作DDR2（DDR3已經(jīng)起來了），就算2008年就做出來，你會發(fā)現(xiàn)沒有量就賺不到錢了。很多人知道在美信有70%毛利時，有近 30%來源于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。要想在本土立于不敗之地，必需結(jié)合生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這樣當別的Fabless無以為繼時，你還有20-30%利潤空間。嶺芯的團隊之所以要和貝嶺和華虹集團合作，正是看準了這一點。這兩年的最大收獲遠不是區(qū)區(qū)一億多的營業(yè)額，而是結(jié)合華虹四、六、八寸線的特點，建立起來的電源IC的基本模塊。只有當每一個建筑單元都有很好的性價比時，最后的IC才能保證提供給客戶最好的性價比。
從上面的例子不難看出，歐美公司有兩大致命傷：第一是高額的人員開銷不利于做技術上已經(jīng)成熟的電源管理IC。即使不計算公司上層的股權(quán)等收入，一般人員費用也遠非大陸可比。我曾經(jīng)參與編寫了一個 50人部門的預算，經(jīng)過裁剪，最后還是有$14M！這其中，應該只有兩三個人是真正值得付美國工資的人。對比一下MPS（或AATI）和Richtek的產(chǎn)值和利潤就不難看出。歐美公司可以保持亞洲公司類似的產(chǎn)值增長，但卻很難保持凈利潤的同步增長。今年是第一次全球前十大電源管理IC公司的總產(chǎn)值有所下降，這說明小公司在瓜分這些大公司的傳統(tǒng)地盤。當年美國人看不起的立錡，現(xiàn)在已經(jīng)是超過兩億美金的公司了。但臺灣的公司還是以臺商為主，大陸公司完全有可能以臺灣人擊敗美國人的方式擊敗任何本土以外的對手。歐美公司的第二大致命傷是設計的決定權(quán)不再是歐美公司獨有，越來愈多的OEM改成ODM模式。越來越多產(chǎn)品可以像MTK平臺的手機一樣，即使不能都達到“農(nóng)民都可以做”的水品，能夠制造完整電子產(chǎn)品的門檻也在降低。個人一直認為電源管理IC行業(yè)是一個服務行業(yè)，臺灣的經(jīng)驗證明誰貼近客戶，誰就會贏。
當然，雖然本土的PIC公司這些年有了較大的發(fā)展，但還沒有規(guī)模和技術兼?zhèn)涞墓�。撇開技術含量，即使從產(chǎn)值來看，本土公司在全球也大多數(shù)是千分之一以下的角色。究其原因有人歸結(jié)為3M（Man, Market & Money），其實歸根結(jié)底還是人的問題。
先說市場，很多人將市場等同于銷售，其實在美國有Strategic Marketing, Product Marketing 和 Sales Marketing，這涵蓋了從產(chǎn)品定義（公司競爭策略）、研發(fā)細節(jié)、后端運營、促銷到售后服務的整個產(chǎn)業(yè)過程。所以一般的PIC公司，市場的頭往往就是一條產(chǎn)品線的實際掌門人。比如在Semtech，坐在我隔壁辦公室的一個美國人是手提電腦PIC產(chǎn)品線的市場經(jīng)理，他成功地從美信幾乎獨占的手提電腦PIC市場中取得了20%多的份額，后來美信花大價錢把他挖了去，Semtech的這條產(chǎn)品線就垮了。在這一行也有些讓我極其佩服的對手。有個伊朗人花了五年時間將ADI的主機板PIC線做到了$75M，又用了兩年時間將Intersil的充電PIC線做到了$100M�；仡^去看，他在 Intersil主要做了兩件事：一是在Motorola將很多手機轉(zhuǎn)去仁寶時，很早就派了兩個FAE去支持。二是在三星決定將所有手機充電芯片改去充電器上時，利用手下一個韓國關系進入了給三星配充電器的最大企業(yè)。抓住了全球的老二和老三，一億美元的產(chǎn)值就起來了。在市場學上，這叫市場的斷點。很多人都以為只有LED照明這樣革命性的東西叫斷點，其實一個很小的設計或地點的改變都是新的機會。國內(nèi)是很缺設計人才，但可能更缺的是在歐美有過運營整個產(chǎn)線經(jīng)驗的人。一般中國人很難獲得這樣的機會。我也是因為主機板這個需要華語的特殊的領域才獲得了些皮毛的經(jīng)驗，個人始終覺得每個季度和公司最上層開的資源分配會議是最能學到東西的。不過用句粗話說：我們的水平絕不是“吃過豬肉”，最多是“看過豬跑”的檔次�？上г谥袊翱催^豬跑”的人也不多。其實在美國運營一條產(chǎn)品線難得多，希望有越來越多的有全面經(jīng)營經(jīng)驗的同仁回國來。最好一個公司的每條產(chǎn)品線都有一個高手來掌舵�？上Ф唐趦�(nèi)大家只能指望自己培養(yǎng)這樣的人才。
由于電源管理IC的范圍極其廣泛，選擇做什么往往比會不會做更重要。所謂一將無能，累死千軍�，F(xiàn)在很多公司的策略都是將手機上的東西做做全，能做這樣事的人太多，沒有獨特的優(yōu)勢（比如生產(chǎn)線的支持），在如此激烈的競爭環(huán)境中，多半只能茍延殘喘。有些年輕的朋友問我如何選擇公司，我覺得最應該問的是這個公司有什么獨特的優(yōu)勢，如果面試的人三句話還說不清楚，或只是給你一些諸如我們有海歸之類的話，這將不是一個好的選擇。比如嶺芯的三個優(yōu)勢是:IDM模式、亞洲獨有的600V工藝和bipolar的強項。高壓工藝讓我們能夠避開大多數(shù)亞洲對手而進入照明等量大而又有較高毛利的市場。 IDM模式使我們不懼任何對手的價格競爭�，F(xiàn)在大多數(shù)本土PIC公司尚不能形成自己鮮明的競爭策略。在當今的市場中，事先想清楚的不一定能成功，事先想不清楚的幾乎一定不可能太成功。所以我勸大家要做的第一件事是想想清楚自己到底有哪些獨特的優(yōu)勢，如何發(fā)揮這些優(yōu)勢，如何補強自己的不足。
從全球電源管理IC的市場的份額來看，我們長遠的主要對手還主要是歐美公司。要明白我們?yōu)槭裁磿A取最后的勝利，首先要了解歐美公司為什么會輸。本人有幸在Semtech公司參與了主機板電源IC線的管理，有著切身的感受。 Semtech的主機板電源IC線曾經(jīng)擁有30%全球的市場，有超過一億美元的銷售收入，當時只有Intersil是主要對手。隨后以立錡為代表的臺灣電源管理IC開始崛起。臺灣公司開始只會作CPU以外的供電IC，且產(chǎn)品性能很一般。但我們還是很快感到了威脅。作為美國公司，我們在臺灣的FAE（應用支持工程師）必須英文、技術和溝通能力都極強，由于這樣的人才有限，全臺20多個大客戶，我們僅有兩個FAE。而立錡在華碩一家就放了兩個。果然，優(yōu)異的服務和在臺灣無孔不入的上下游關系很快使臺灣本土的企業(yè)發(fā)展起來。后來臺灣公司不僅做得出，由于天天和他們的客戶在一起，立錡甚至還改進了我們產(chǎn)品的定義。當一群服務比你好、價錢比你便宜、甚至東西都有獨特優(yōu)點的本土對手興起后，美國人看到的是一顆曾經(jīng)賣$2.5美金的驅(qū)動芯片淪落到$0.1！作為一個曾經(jīng)將Semtech股票推高了64倍的功勛產(chǎn)品線，在CEO獲知毛利已跌至47%以后就斷然決定放棄了。一般的歐美公司要不停地揚棄自己去獲取高額利潤。我在美國親歷了國際整流器公司（IR）從1991年開始的淘汰可控硅專家、補充MOSFET人員的兌變過程。而現(xiàn)在的IR已經(jīng)幾乎變成一個IC公司了。
MTK 的蔡明介董事長有一個著名的S型市場理論。也就是避開市場的起步階段，只在產(chǎn)品上量前進入。美國的商學院流行一種L－shape市場理論。就是說產(chǎn)品開始利潤和價格都高，隨著時間的推移，產(chǎn)量逐漸上升，利潤和價格都下降，直到該產(chǎn)品被淘汰為止。2007年初，華為要求嶺芯的前身拷貝一顆臺灣某著名公司的芯片，這顆IC是給DDR2供電的電源芯片。當我們拿到了規(guī)格書后，發(fā)現(xiàn)這幾乎是照搬了我在2002年給Intel定義的一顆，當時由于Intel不能接受單一供應商，Semtech將定義告訴了On-semi，所以我們只知道On-semi在后面六個月抄，不知臺灣那家是何時開始抄的。世事無常，有趣的是有人要我們抄一顆我自己定義的東西。需要指出的是2002年時的價格是$0.8，到華為來尋求替代時，售價只有$0.11。而Semtech作為一個 Fabless公司，我記得當時的成本也就在$0.09左右。這正是本土IC公司的現(xiàn)實。沒有哪家系統(tǒng)公司會在它毛利很高時愿意把寶押在本土IC公司上，多半是系統(tǒng)廠商的成本支持不住了才來尋求Cost-down�，F(xiàn)在許多電源IC公司都是設計人員創(chuàng)辦的，很多甚至不是電源IC圈子里的人，因此做什么多半是看哪個產(chǎn)品在中國的量大。須知產(chǎn)品的需求往往發(fā)端于歐美，象一個浪一樣，隨后涌到韓日、臺灣，當這個浪涌到大陸時，量確實很大，但產(chǎn)品周期也快結(jié)束了。就如同2007年再去作DDR2（DDR3已經(jīng)起來了），就算2008年就做出來，你會發(fā)現(xiàn)沒有量就賺不到錢了。很多人知道在美信有70%毛利時，有近 30%來源于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。要想在本土立于不敗之地，必需結(jié)合生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這樣當別的Fabless無以為繼時，你還有20-30%利潤空間。嶺芯的團隊之所以要和貝嶺和華虹集團合作，正是看準了這一點。這兩年的最大收獲遠不是區(qū)區(qū)一億多的營業(yè)額，而是結(jié)合華虹四、六、八寸線的特點，建立起來的電源IC的基本模塊。只有當每一個建筑單元都有很好的性價比時，最后的IC才能保證提供給客戶最好的性價比。
從上面的例子不難看出，歐美公司有兩大致命傷：第一是高額的人員開銷不利于做技術上已經(jīng)成熟的電源管理IC。即使不計算公司上層的股權(quán)等收入，一般人員費用也遠非大陸可比。我曾經(jīng)參與編寫了一個 50人部門的預算，經(jīng)過裁剪，最后還是有$14M！這其中，應該只有兩三個人是真正值得付美國工資的人。對比一下MPS（或AATI）和Richtek的產(chǎn)值和利潤就不難看出。歐美公司可以保持亞洲公司類似的產(chǎn)值增長，但卻很難保持凈利潤的同步增長。今年是第一次全球前十大電源管理IC公司的總產(chǎn)值有所下降，這說明小公司在瓜分這些大公司的傳統(tǒng)地盤。當年美國人看不起的立錡，現(xiàn)在已經(jīng)是超過兩億美金的公司了。但臺灣的公司還是以臺商為主，大陸公司完全有可能以臺灣人擊敗美國人的方式擊敗任何本土以外的對手。歐美公司的第二大致命傷是設計的決定權(quán)不再是歐美公司獨有，越來愈多的OEM改成ODM模式。越來越多產(chǎn)品可以像MTK平臺的手機一樣，即使不能都達到“農(nóng)民都可以做”的水品，能夠制造完整電子產(chǎn)品的門檻也在降低。個人一直認為電源管理IC行業(yè)是一個服務行業(yè)，臺灣的經(jīng)驗證明誰貼近客戶，誰就會贏。
當然，雖然本土的PIC公司這些年有了較大的發(fā)展，但還沒有規(guī)模和技術兼?zhèn)涞墓�。撇開技術含量，即使從產(chǎn)值來看，本土公司在全球也大多數(shù)是千分之一以下的角色。究其原因有人歸結(jié)為3M（Man, Market & Money），其實歸根結(jié)底還是人的問題。
先說市場，很多人將市場等同于銷售，其實在美國有Strategic Marketing, Product Marketing 和 Sales Marketing，這涵蓋了從產(chǎn)品定義（公司競爭策略）、研發(fā)細節(jié)、后端運營、促銷到售后服務的整個產(chǎn)業(yè)過程。所以一般的PIC公司，市場的頭往往就是一條產(chǎn)品線的實際掌門人。比如在Semtech，坐在我隔壁辦公室的一個美國人是手提電腦PIC產(chǎn)品線的市場經(jīng)理，他成功地從美信幾乎獨占的手提電腦PIC市場中取得了20%多的份額，后來美信花大價錢把他挖了去，Semtech的這條產(chǎn)品線就垮了。在這一行也有些讓我極其佩服的對手。有個伊朗人花了五年時間將ADI的主機板PIC線做到了$75M，又用了兩年時間將Intersil的充電PIC線做到了$100M�；仡^去看，他在 Intersil主要做了兩件事：一是在Motorola將很多手機轉(zhuǎn)去仁寶時，很早就派了兩個FAE去支持。二是在三星決定將所有手機充電芯片改去充電器上時，利用手下一個韓國關系進入了給三星配充電器的最大企業(yè)。抓住了全球的老二和老三，一億美元的產(chǎn)值就起來了。在市場學上，這叫市場的斷點。很多人都以為只有LED照明這樣革命性的東西叫斷點，其實一個很小的設計或地點的改變都是新的機會。國內(nèi)是很缺設計人才，但可能更缺的是在歐美有過運營整個產(chǎn)線經(jīng)驗的人。一般中國人很難獲得這樣的機會。我也是因為主機板這個需要華語的特殊的領域才獲得了些皮毛的經(jīng)驗，個人始終覺得每個季度和公司最上層開的資源分配會議是最能學到東西的。不過用句粗話說：我們的水平絕不是“吃過豬肉”，最多是“看過豬跑”的檔次�？上г谥袊翱催^豬跑”的人也不多。其實在美國運營一條產(chǎn)品線難得多，希望有越來越多的有全面經(jīng)營經(jīng)驗的同仁回國來。最好一個公司的每條產(chǎn)品線都有一個高手來掌舵�？上Ф唐趦�(nèi)大家只能指望自己培養(yǎng)這樣的人才。
由于電源管理IC的范圍極其廣泛，選擇做什么往往比會不會做更重要。所謂一將無能，累死千軍�，F(xiàn)在很多公司的策略都是將手機上的東西做做全，能做這樣事的人太多，沒有獨特的優(yōu)勢（比如生產(chǎn)線的支持），在如此激烈的競爭環(huán)境中，多半只能茍延殘喘。有些年輕的朋友問我如何選擇公司，我覺得最應該問的是這個公司有什么獨特的優(yōu)勢，如果面試的人三句話還說不清楚，或只是給你一些諸如我們有海歸之類的話，這將不是一個好的選擇。比如嶺芯的三個優(yōu)勢是:IDM模式、亞洲獨有的600V工藝和bipolar的強項。高壓工藝讓我們能夠避開大多數(shù)亞洲對手而進入照明等量大而又有較高毛利的市場。 IDM模式使我們不懼任何對手的價格競爭�，F(xiàn)在大多數(shù)本土PIC公司尚不能形成自己鮮明的競爭策略。在當今的市場中，事先想清楚的不一定能成功，事先想不清楚的幾乎一定不可能太成功。所以我勸大家要做的第一件事是想想清楚自己到底有哪些獨特的優(yōu)勢，如何發(fā)揮這些優(yōu)勢，如何補強自己的不足。
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